2026年6月21日，APEC工商领导人中国论坛上，刘强东说了句很直接的话："将来都是机器人送货了，根本不需要快递员。"但他接着表示："我并不需要我们70万兄弟没有饭吃、没有工作。"

京东的方案是：把70万快递员送到全国120所学校培训，学机器人维修保养。这个叫"涅槃计划"的项目，不是应急方案。京东已经建了80多个robobase项目，机器人配送正在大规模铺开。这场转型的规模和难度，在中国互联网行业里前所未有。

PART 01

京东押注具身智能的决心有多大？

刘强东敢说"一个都不会开除"，不只是表态，背后是京东在具身智能领域的系统布局。2025年6月，京东发布了JoyEgoCam超高清采集终端，并在江苏宿迁成立京东全球具身智能数据采集中心，机器人要在真实世界干活，需要大量场景数据训练模型，不同路况、天气、障碍物、客户需求。传统的实验室数据采集成本高、场景单一，很难覆盖真实配送中的复杂情况。京东每天数百万次配送，本身就是最好的数据来源。从配送路线的选择、障碍物的识别，到异常情况的处理，这些数据对机器人学习至关重要。

数据采集中心的建立，意味着京东不只是购买和使用机器人，而是在培养整个产业链的底层能力。这个采集中心不只是架摄像头收集画面，而是需要懂配送流程、懂设备操作、懂数据标注的人。

快递员每天在路上跑，知道哪些场景是高频的，哪些问题机器人最容易遇到。一个在小区里送了三年快递的员工，对电梯故障、单元门禁、客户取件习惯的理解，比刚入职的算法工程师深得多。把他们培训成数据采集和标注人员，把这些经验转化为机器人的训练素材，是从体力劳动到技术劳动的实际路径。

投资动作更密集，也更有针对性。2025 年 7 月 21 日，京东一天连投千寻智能、逐际动力、众擎机器人三家公司。这并非短期跟风布局，而是经过前期调研与技术验证后的集中落地。叠加此前投资的智元机器人、RoboScience、帕西尼，京东在具身智能赛道完成 “六连投”，标的覆盖算法、运动硬件、人形本体、智能大模型全产业链条。

通过投资多家企业，京东实际上在培育一个生态。这些企业在成长过程中，同样需要懂物流、懂配送、懂实际场景的技术工人。一个在仓库工作了五年的分拣员，对货物分类、流转效率、设备故障的理解，转化为对自动化分拣系统的监控和维护能力，比从零培养一个技术员更快。京东培训出来的70万员工，不只能在京东找到位置，也可能联动被投企业，成为整个具身智能产业的技术力量。

PART 02

70万人到底往哪里转？

维修岗位显然安置不了70万人。一台机器人的维修频率远低于一个快递员的工作频次，如果只是简单的"机器换人+维修工"模式，大部分人会没有位置。但京东的布局不止于此。

80多个robobase项目的运营，需要的不只是维修工。机器人配送不是把快递员换成机器人这么简单。每个robobase相当于一个配送中心，负责一定区域内的机器人调度、路线规划、设备维护、异常处理。

熟悉配送流程的快递员，在这些岗位上有天然优势。一个跑了三年快递的员工，闭着眼睛都知道哪条路中午堵、哪个小区门禁难进、哪些客户喜欢放快递柜。这些经验对机器人调度和路线优化至关重要。机器人遇到异常情况时，有经验的调度员能快速判断是绕路、等待还是人工介入。这些判断能力，不是三个月的技术培训就能教会应届毕业生的。

京东集团高级副总裁何晓冬提到的"产业投资与技术研发协同"，核心就是把投资、技术、人才打通。京东投资这些企业，不只是为了财务回报，而是要建立一个完整的产业生态。投资带来技术合作，技术合作产生岗位需求，岗位需求由京东培训的员工填补。这个闭环如果跑通，转型空间就不只是京东内部几万个岗位，而是整个产业链的几十万个岗位。

PART 03

蓝领工人真的能学会吗？

70万人里有20多岁的年轻人，也有40多岁的中年人。让一个跑了十年快递的人重新坐进教室，难度确实存在。但这不是"能不能学会"的问题，而是"学什么"和"怎么学"的问题。

这些内容和快递员的日常经验可以对接。他们每天和设备、路线打交道，对物流环节的理解比应届毕业生更深。一个用了三年电动车的快递员，对电池损耗、续航管理的理解，转化为对配送机器人电量管理的监控能力，并不难。一个熟悉小区路况的快递员，对路线优化、障碍物识别的理解，转化为对机器人导航系统的调试能力，也是可行的。

关键是培训体系要把经验转化为技术能力，而不是从零开始教理论知识。120所学校的设立，说明京东在培训体系上下了功夫。这些学校不是传统的职业培训机构，而是针对具身智能领域专门设计的。课程设置、师资配备、实训场地，都要围绕"怎么把快递员的经验转化为技术能力"来设计。

培训周期也是个现实问题。如果培训三年才能上岗，大部分人等不起。但如果培训三个月就能上岗，技能深度又不够。按照京东分层培训规划：负责设备基础监控、场景数据采集的基础岗位，3至6个月培训即可上岗。设备检修、站点调度等进阶岗位，培训周期约一年。参与系统优化、跨区域技术支持的高阶岗位，则需要两年以上系统化学习。分层培养模式，既能实现多数员工快速完成转岗过渡，也为学习能力突出的从业者预留长期成长通道。

刘强东说"让他们住在办公室里面,不用再风里来雨里去"，这不只是改善环境，也在改变职业认同。快递员是体力劳动者，社会认同度相对较低。转型成技术工人后，工作环境更好、收入更稳定、社会认同度更高。这种身份的转变，本身就是一种激励。但这需要配套的薪资体系和晋升通道。如果转型后收入反而降低，或者没有上升空间，那"白领化"只是个说法。

PART 04

为什么要走这条难路？

从短期成本看，直接用机器人替代，通过自然减员消化人力，最经济。但刘强东说"一个都不会开除"，京东选了一条更难、成本更高的路。

技术升级不是一次性的，是持续过程。如果每次迭代都伴随大规模裁员，企业面临两方面压力：一是社会舆论的压力，二是内部士气的动荡。70万员工是京东过去二十年积累的人力资产，他们熟悉业务流程、了解客户需求、执行力强。这些人如果因为技术升级而失业，不只是70万个家庭的问题，更是整个社会的问题。

京东作为一家大型企业，承担这个责任有其必要性。刘强东在5月27日的内部讲话中提到："面对新技术的冲击，不论是商业模式创新，还是发展更多新业务，必须想尽一切办法保住数十万员工的饭碗。"这不只是道德宣言，更是现实考量。如果京东裁员，其他物流企业会怎么做？整个行业会形成什么样的示范效应？这些问题的答案，不只影响京东，更影响整个社会对技术变革的态度。

更现实的考量是，具身智能的落地需要大量懂场景的人。京东投资的这些企业，技术再先进，也需要有人把技术转化为实际应用。一个在配送一线干了十年的员工，转型后对机器人在哪些场景会遇到问题、怎么优化路线、怎么处理客户需求，有着纯技术人员难以替代的理解。

举个例子：机器人配送到一个老旧小区，单元门禁坏了，机器人该怎么办？技术人员可能会设计复杂的图像识别和路径规划算法。但有经验的快递员知道，这个小区的门禁经常坏，很多住户会留一条缝，或者直接不关门。这种"土办法"看起来不够技术化，但在实际应用中最有效。把这些经验转化为机器人的决策逻辑，需要懂场景的人参与技术开发。

从产业布局看，京东通过数据采集中心和投资版图，在构建完整的具身智能生态。这个生态需要的不只是算法工程师和机器人设计师，更需要懂实际场景、能把技术落地的应用型人才。70万快递员经过培训，恰好可以填补这个缺口。他们不是被技术淘汰的失业者，而是技术落地的参与者。

PART 05

这条路能走通吗？

"涅槃计划"的成败，取决于几个关键因素：培训质量、岗位需求、薪资待遇、企业投入。

培训质量是第一关。120所学校能不能真正把快递员培训成技术工人？课程设计是否合理？师资力量是否到位？实训场地是否充足？这些都需要时间验证。如果培训只是走过场，快递员学了三个月发现什么都没学会，或者学会了但工作中用不上，那转型就是空话。

薪资待遇是第三关。快递员转型后的收入能不能保持？如果收入大幅降低，很多人不会接受。如果收入保持甚至提高，京东的成本压力有多大？这需要在员工利益和企业成本之间找到平衡。刘强东说要让蓝领工人"白领化"，成为"收入更高、更受社会需要的高级技术工人"，这个承诺能不能兑现，直接影响转型的成败。

企业投入是第四关。京东在这个计划上要投入多少资源？120所学校的建设和运营成本、70万人的培训费用、转型期间的工资支出，这些都是实实在在的成本。京东的财务能不能支撑？股东能不能接受？如果企业中途改变策略，或者因为财务压力缩减投入，那这个计划就会半途而废。

但如果京东真的按计划执行，把培训做扎实，把岗位设计好，把薪资体系理顺，那这个模式就有可能成为物流行业、甚至整个制造业转型的参照样本。其他企业会看到：技术升级不一定要伴随大规模裁员。

刘强东说，"企业引入新技术应当让人类生活更美好、工作更有趣，而不是用技术剥夺人们的工作权利。"

这句话听起来很理想主义，但在技术变革的浪潮中，这种理想主义恰恰是最稀缺的。培训过程会有人掉队，岗位转换会有摩擦，成本投入会影响财务表现。但比起回避问题、把矛盾推给社会，京东选择了主动承担。

技术变革的冲击是真实的，应对方式不是唯一的。京东提供了一种可能：通过系统性投资和布局，把技术升级和员工发展结合起来。这条路能走多远，取决于京东的执行力，也取决于整个社会对技术变革的态度。70万人的转型，不只是京东的事，也是整个中国制造业转型升级的一个缩影。